Error 1:
Minusvalorar la importancia de los medios: Desde que los medios de masas
existen, digamos que desde la década de 1920, los estudiosos se han peleado por
demostrar que la prensa tiene una influencia brutal en la determinación de la
forma de pensar de la gente o, en otras épocas, por demostrar exactamente lo
contrario: que tiene muy poca influencia o incluso nulo efecto. Los medios sí
tienen influencia. Por eso existe la publicidad. Por eso tienen trabajo los
jefes de prensa. Por eso hay expertos que viven de ayudar a las organizaciones
a relacionarse con los periodistas. Por eso debemos saber cómo trabajan y qué
podemos esperar de ellos. Y también qué es lo que no podemos esperar.
Error 2: Confundir los cargos de jefe de
prensa y director de comunicación: Las relaciones públicas,
institucionales, externas, la dirección de comunicación, se llame como se
llame, consiste en gestionar la reputación de la organización, las percepciones
de sus públicos diversos, de sus audiencias, de lo que los anglosajones, y a
veces también nosotros, llaman «stakeholders»: periodistas, inversores,
expertos, políticos, vecinos, empleados. El director de comunicación, sea cual
sea su nombre, es responsable de todas esas relaciones: define la estrategia de
comunicación general y suele ser responsable global de las funciones
específicas: de las relaciones con los inversores, de las relaciones con los
medios, de la comunicación interna, del lóbbying o las relaciones gubernamentales.
Solemos excluir de estas funciones de relaciones públicas, de comunicación, las
que se establecen directamente con los clientes a través de la publicidad
convencional, del marketing directo, de la promoción de ventas o la venta
personal. Por tanto, en el organigrama de las grandes organizaciones -en las
pequeñas una sola persona ejerce todas las funciones- suele haber un jefe de
prensa, o director de relaciones con los medios, que es el responsable,
específicamente, de elaborar las notas de prensa, de convocar a los medios, de
responder a sus demandas, de gestionar entrevistas, de corregir informaciones,
de hacer el seguimiento de lo que se ha publicado. El jefe de prensa, en estos
casos, reporta al director de comunicación: su papel es más táctico que
estratégico. Si se quiere, es el equivalente al camarero que sirve la comida.
El director de comunicación es más bien el chef, que define las estrategias y
dirige su concreción táctica en conjunto.
Error 3: Creer
que los medios tienen tiempo: Al abrir el correo electrónico, un
redactor cualquiera -no digamos los de los grandes medios- puede tener en su
bandeja de entrada varias decenas de mensajes. Cada día cientos de miles de
organizaciones tratan de colocar sus historias en los medios de comunicación
para influir en la percepción de la gente. Los periodistas, aún más hoy y cada
vez más, son canalizadores de la información que reciben de parte de gobiernos,
empresas e instituciones. Colocar una información en un periódico digital de
medio pelo, o en una web perdida en el océano de Internet es fácil, pero lograr
que la gente se entere a través de los medios de masas es muy difícil. Con un
poco de suerte, la última nota de prensa que se haya enviado estará «haciendo
cola» para ser primero evaluada por el periodista y después, quizá, publicada.
Pero también es muy probable que haya acabado en la papelera. La nota de prensa
es la redacción de una información tal como nos gustaría verla publicada en un
medio. Se pone el titular más favorable a los intereses de los periodistas y se
destaca los datos más convenientes. La nota es remitida a nuestro listado de
redactores por correo electrónico. Los medios la reciben, y si la información
es interesante, cosa que ocurre rara vez, la editan, generalmente la cortan
notablemente y le quitan parte del autobombo, y la publican.
Error 4: Pensar
en lo importante y no en lo interesante: Un periodista prefiere una
información interesante a una importante. Siempre ha sido así, pero hoy lo es
más aún, cuando la información está en todos sitios, gratis en tantos casos, y
su precio se abarata. Saber lo que pasa ya no es caro. Puedes pasarte la vida
sin gastar un euro,en información y estar perfectamente informado. Hace unas
décadas los periodistas podían hacerse ricos y famosos haciendo información
seria y ponderada, periodismo objetivo y neutral. Hoy lamentablemente, el
periodismo rentable es el periodismo de lo interesante: las secciones «lo más
visto» o «lo más leído» en los medios digitales constatan que la gente para en
las informaciones más curiosas, no siempre en las más relevantes. Nos guste o
no, lo cierto es que hay cada día miles de informaciones importantes que no se
publican porque son etéreas, no sorprenden o resultan aburridas. Y al
contrario: informaciones superficiales e irrelevantes captan la atención de los
medios y del público porque son simplemente interesantes. Es interesante lo
particular frente a lo general. Por ejemplo, un solo caso particular puede
sintetizar un asunto más abstracto y general. Es interesante lo que se
cuantifica. Las cifras, grandes o pequeñas, son muy atractivas para los
periodistas. Es interesante todo aquello que se somete a la lógica narrativa
más ancestral: los héroes y los villanos, las víctimas y los verdugos, los
bufones y los gladiadores, los jueces y los testigos, los bandidos y los
policías. Es interesante todo lo que tiene imágenes atractivas: bonitas o feas,
pero distintas, curiosas, originales, sorprendentes. Es interesante todo lo que
es ritual.
Error 5: Enviar
una nota de prensa a las siete de la tarde: El tiempo es oro para el
periodista. Tanto es así que no perdonará un retraso a la hora de recibir una
nota de prensa, una respuesta tardía a una llamada o una convocatoria fuera de
hora. El periodista debe procurar llegar siempre a tiempo: no se debe adelantar
ni retrasar, porque en ninguno de los dos casos se le tendrá en cuenta, a no
ser que el asunto sea tan importante como para interrumpir un informativo,
levantar la página, sacar una nueva edición de un periódico o colarse en un
programa cualquiera de radio. El periodista debe tener en cuenta los horarios
de cierre de cada medio, que están relacionados con su periodicidad. Por
último, el periodista no debe molestar en las horas de cierre si no es
estrictamente necesario.
Error 6: Tratar de ganarse a los periodistas
por el estómago: Como cualquiera, un o una periodista no rechaza un
exquisito cóctel o una sabrosa comida. Pero no podemos comprar voluntades con
comidas. Quien crea que puede hacerlo, sencillamente se equivoca.
Error 7:
Atiborrar de regalos: Los periodistas, en general, no se dejan comprar. Ni
siquiera con regalos «en especie».
Error 8:
Convocar quince días antes: El trabajo periodístico no permite
demasiada planificación. Los redactores saben lo que harán hoy y mañana, pero
muy probablemente ignoran lo que estarán haciendo dentro de tres días. Se deben
a la actualidad, y la actualidad sólo se conoce en el momento. Por eso bastará
con que usted convoque a los medios de comunicación con un par de días o tres
de antelación. Con más tiempo, los periodistas olvidarán la convocatoria.
Convocando a los medios de comunicación unos pocos días antes, usted tendrá
además un mayor control de una variable que, por definición, nunca se puede
controlar del todo: la competencia no declarada, pacífica, soterrada, pero
descamada entre las organizaciones por aparecer en los medios de comunicación.
Error 9: Hacer
ruedas de prensa de dos horas: Cualquier cosa que usted quiera contar a
los periodistas, por importante que sea, debería ser capaz de sintetizarla al
máximo, de resumirla en unas breves líneas o contarla en apenas treinta
segundos. El tiempo suficiente para que pueda emitir su mensaje y este no sea
editado o sacado de contexto. La estructura típica de una rueda de prensa es
muy simple. En la mesa, un moderador (pongamos que el director de comunicación
de la compañía) y el portavoz (por ejemplo, el director general o el
presidente). Quizá también un portavoz técnico que pueda aclarar los detalles
específicos de lo que se quiere contar. Los más expertos comparecen ante los
periodistas solos y de pie (recuerde la imagen de los portavoces de los gobiernos).
Esta imagen de soledad simboliza el liderazgo de quien comparece. Sin embargo,
los asesores permanecen al acecho por si fuera necesario aportar al portavoz
información adicional. En el ámbito empresarial, lo más frecuente es que se
desee transmitir la imagen del trabajo en equipo y que en las mesas de los
comparecientes haya más de una persona. Se debe permitir que los periodistas
vayan llegando al lugar de encuentro. Alguien en la entrada debería registrar
su presencia y ofrecerle el dossier o la nota con los datos básicos de lo que
se va a tratar. Se debe dar algo de tiempo para que los operadores de cámara
instalen sus equipos. No aguarde a que lleguen todos los que confirmaron su
presencia. De hecho, a muchas ruedas de prensa no asiste más que la mitad (o
incluso menos) de cuantos confirman. No haga esperar demasiado a los puntuales.
El moderador dará la bienvenida a los presentes y dará la palabra al portavoz.
Él o ella hará un breve discurso sobre el objeto de la convocatoria. No más de
cinco o diez minutos. Cíñase a un solo mensaje, ajuste su intervención al
máximo y, si resulta adecuado al asunto tratado, apoye su intervención con
imágenes. Acuérdese de que las televisiones también acuden a estos actos. El
moderador irá luego dando la palabra a cuantos quieran preguntar. Lo ideal es
que usted conceda libertad absoluta para preguntar cualquier cosa, y que
responda a cada pregunta. El portavoz expone sus argumentos. Con sencillez. Con
brevedad. Centrándose en lo esencial.
Error 10: Improvisar: Es muy imprudente no
preparar una intervención ante los medios de comunicación. Es imprescindible
anticipar las preguntas de la prensa y preparar las respuestas con un lenguaje
claro, directo y breve. Cualquier portavoz habitual sabe que se puede anticipar
qué es lo que la prensa va a preguntar. Con respecto a cualquier asunto, los
interesados acertarán en un 90 por 100 en cuanto a las preguntas previsibles.
Haga el esfuerzo de ponerlas por escrito y de encontrar buenas respuestas tanto
para las preguntas fáciles como para las difíciles. Llamaremos a este documento
de preguntas y respuesta «argumentario». Incluiremos en él de forma literal los
mensajes clave que la organización quiere emitir y las preguntas previsibles y
las respuestas correspondientes.
Error 11:
Corregir a un redactor llamando a su jefe: Aunque se necesitan mutuamente y
trabajan de forma simbiótica, las organizaciones y los periodistas guardan con
celo sus respectivos territorios. Estos últimos no toleran las intromisiones
indebidas en su labor. Por eso, no es buena idea sugerir a un periodista que no
publique una información, o tratar de forzarle a que lo haga o a que la cambie.
Pero tampoco es bueno pensar que los periodistas son incorregibles. Si se hace
pública una información claramente falsa, la justicia está para ayudarle. Como
usted sabe, sin embargo, los procesos judiciales son largos y a veces costosos,
y generan heridas entre las partes difíciles de curar. Es preferible, en
general, pedir rectificación al propio redactor. Si la corrección es oportuna,
es decir, realmente importante, el periodista no mostrará ninguna resistencia a
publicarla de nuevo en el medio. De hecho, los libros de estilo de los medios
de comunicación contienen casi siempre un apartado en el que el medio se
responsabiliza de rectificar si hay incorrecciones. Suelen ocupar menor espacio
pero ahí queda la corrección. En cualquier caso, antes de solicitar una
rectificación al periodista deberá considerar la oportunidad de hacerlo y sus
posibles consecuencias. Cuando se publican incorrecciones o falsedades, el
enfado de los afectados suele ser tal que se tiende a elevar la queja a
instancias superiores a las del redactor o redactora culpable. Es conveniente
tratar de resolver el problema con el propio redactor. A fin de cuentas, es
previsible que el redactor jefe o el editor cierre filas con su subordinado.
Tome los errores como lo que son en general: deslices semánticos, erratas fruto
de la rapidez con que trabajan los informadores, o simples despistes.
Error 12: Hacer
un seguimiento de las notas de prensa: Es habitual que los gabinetes de prensa,
tras enviar una nota, llamen por teléfono al destinatario para confirmar su
recepción y para presionar para que se publique. A los redactores no les gusta.
Consideran que estas acciones son una presión adicional en su trabajo que no
pueden aceptar. Por eso es aconsejable sustituir el esfuerzo de llamar tras el
envío de las notas de prensa por un diseño permanentemente actualizado de los
listados de medios. Si el nombre, el número de teléfono y la dirección de
correo electrónico del redactor están bien recogidos en el listado, el
informador habrá recibido puntualmente la nota. Y si la información es
interesante, se considerará.
Error 13:
Sucumbir a las preguntas tras una declaración: En la
declaración el portavoz controla perfectamente el mensaje, porque el mensaje
queda claramente delimitado por el discurso en sí. Las declaraciones, los
equivalentes orales de los comunicados de prensa, se guardan para las ocasiones
solemnes, para situaciones de crisis en las que no podemos responder a
preguntas cuya respuesta aún no está clara o simplemente para situaciones en
las que preferimos dar un mensaje rápido, más o menos informal, ofreciendo a
las televisiones y las radios una imagen y una voz. Sin embargo, no es tan
fácil. No exageramos si decimos que tan sólo una decena de los cientos de
portavoces que hemos entrenado fue capaz
de mantener silencio tras su declaración. Presionados por las preguntas
que los periodistas, en el papel de periodistas molestos, les hacían tras sus
palabras, sucumbían uno a uno. Pensaban que no responder era mala educación.
No. No responder no es mala educación. Es sólo saber administrar las palabras y
los silencios. Una vez más, los informadores lo saben, por mucho que insistan
en que usted responda a sus preguntas. Una declaración es sólo una breve
descripción de los hechos que no está sujeta a las preguntas de los
periodistas. La declaración tiene un principio y un final, y aunque los medios
de comunicación son conscientes de que no deberían someter al portavoz a sus
preguntas, la práctica diaria les ha enseñado que algunos portavoces, ante su
falta de preparación, pueden sucumbir a las preguntas con facilidad. Puesto que
se trata de una explicación de la posición oficial del portavoz o de la
organización que representa, debe tenerse especial cuidado en que la
declaración sea muy breve y muy clara.
Error 14:
Minusvalorar el papel de las agencias de noticias: Aproximadamente
la mitad de la información que usted recibe proviene de las agencias de
noticias. El porcentaje varía en función del medio y de la sección, pero las
agencias son muy influyentes en la definición de lo que es relevante y lo que
no. Lo son incluso en estos tiempos de «periodismo ciudadano» en que se nos
cuenta que, gracias a la combinación de la comunicación móvil y de Internet,
cualquiera puede convertirse en un reportero que toma unas imágenes con su
teléfono y luego las publica en la web. Aun en este tiempo, las agencias siguen
siendo para el periodismo de hoy el referente de lo que es o no noticia. Una
agencia de noticias es una empresa que durante las veinticuatro horas del día
proporciona información a sus clientes. Contrata sus servicios cualquier medio
de comunicación mínimamente grande y alguna organización que necesita estar al
tanto de lo que pasa sin esperar siquiera al siguiente boletín informativo de
radio. Por ejemplo, son clientes típicos de las agencias de noticias los
gobiernos, los parlamentos o las instituciones financieras relevantes, además
de los grandes medios de comunicación.
Error 15:
Olvidarse de los medios locales: Los siguientes son tres buenos
argumentos para que reconsidere el papel que los medios locales tienen en el
mantenimiento o refuerzo de la reputación de su organización: En primer lugar,
muchas veces la opinión pública nacional se configura por elevación, es decir,
comenzando por los ámbitos más cercanos a la organización afectada y
ampliándose luego, a modo de círculos concéntricos, hacia ámbitos mayores. Segundo,
es muy probable que, si lo piensa con frialdad, el director de comunicación de una
organización esté más interesado -o acaso exclusivamente interesado- en
fomentar unas relaciones cordiales con los medios locales o regionales,
olvidándose de los nacionales. A nadie le amarga una buena entrevista en el
principal diario nacional, de acuerdo, pero seguro que cualquier directivo la
cambiaría por una buena cobertura de las actividades de la organización en el
terreno en el que ésta se mueve. A fin de cuentas, la mayor parte de las
organizaciones sociales, de las empresas, de los líderes, son conocidos sólo en
un ámbito más bien reducido. Y, aires de grandeza aparte, con eso les basta. Pero
es que, además, en tercer lugar, los medios locales son habitualmente más
abiertos y menos agresivos que los grandes medios nacionales.
Error 16: Ignorar
al fotógrafo y al operador de cámara: Durante los años que los redactores
trabajaban en un periódico, estos cubrían diariamente alguna rueda de prensa,
entrevistaban a algún personaje relevante, realizaban algún reportaje o
informaban de algún acto que tuviera lugar ese día. Y los acompañaba siempre
algún fotógrafo. En cualquier lugar y a cualquier hora. Llegaba, disparaba y se
iba. Luego, durante la tarde, seleccionaba lo que después iba a ser la parte
más representativa del diario, junto con los grandes titulares. A veces, por cuestiones
de espacio, el reportaje no se publicaba con el texto que el redactor había
escrito, pero sí salía la foto que, con el añadido de un breve pie, se
convertía en una «fotonoticia». No hacía falta más. Las palabras no eran
necesarias. Hay que tratar a los fotógrafos y operadores de cámara como lo que
son: profesionales con una capacidad sorprendente para condensar el significado
de los sucesos en las imágenes. Imágenes con mayor poder, incluso, que las mismas
palabras.
Error 17: Decir
«sí» a los medios sin saber para qué: Con nuestro «sí» cometimos un error muy
frecuente. Dices que sí sin haberte preguntado qué ganas yendo. Lo mejor que
puede preguntar un portavoz a su director de comunicación cuando se le plantea
la posibilidad de conceder una entrevista u ofrecer una rueda de prensa, o
abrir un blog en la web, o crear una cuenta en una red social es: «¿Para
qué? ¿Qué ganamos con ello? ¿Tenemos algo que decir interesante? ¿Tenemos claro
el titular? ¿Estamos seguros de que los riesgos son menores que las
oportunidades?». Si no hay nada que ganar, nada nuevo que decir, nada que
mejorar, mejor nos quedamos trabajando en el despacho.
Error 18: No
administrar bien las exclusivas: La prensa admite las exclusivas, pero no
las exclusiones. En resumen, la recomendación fundamental que podría hacerse
con respecto a las exclusivas sería doble. Primero, no abusar de ellas.
Segundo, sopesar bien, a través de una conversación previa con el medio
escogido, el grado de interés que la información tiene, para garantizar, nunca como
una condición pero sí como un intercambio implícito, que el medio le dedica el
espacio que merece. Si las exclusivas son aceptables, las exclusiones no lo
son. Cuando convocamos una rueda de prensa, debemos invitar a todos. Cuando remitimos
una nota, el listado debe incluir a todos los medios. Cuando nos piden
entrevistas, debemos tratar de satisfacer a cuantos las soliciten. Excluyendo a
algunos, por los motivos que fuera, estamos con toda probabilidad generando
enemistades o desconfianzas, y tener enemigos, por supuesto, no es bueno.
