Los cien errores en la comunicación de las organizaciones

Error 1: Minusvalorar la importancia de los medios: Desde que los medios de masas existen, digamos que desde la década de 1920, los estudiosos se han peleado por demostrar que la prensa tiene una influencia brutal en la determinación de la forma de pensar de la gente o, en otras épocas, por demostrar exactamente lo contrario: que tiene muy poca influencia o incluso nulo efecto. Los medios sí tienen influencia. Por eso existe la publicidad. Por eso tienen trabajo los jefes de prensa. Por eso hay expertos que viven de ayudar a las organizaciones a relacionarse con los periodistas. Por eso debemos saber cómo trabajan y qué podemos esperar de ellos. Y también qué es lo que no podemos esperar.

Error 2: Confundir los cargos de jefe de prensa y director de comunicación: Las relaciones públicas, institucionales, externas, la dirección de comunicación, se llame como se llame, consiste en gestionar la reputación de la organización, las percepciones de sus públicos diversos, de sus audiencias, de lo que los anglosajones, y a veces también nosotros, llaman «stakeholders»: periodistas, inversores, expertos, políticos, vecinos, empleados. El director de comunicación, sea cual sea su nombre, es responsable de todas esas relaciones: define la estrategia de comunicación general y suele ser responsable global de las funciones específicas: de las relaciones con los inversores, de las relaciones con los medios, de la comunicación interna, del lóbbying o las relaciones gubernamentales. Solemos excluir de estas funciones de relaciones públicas, de comunicación, las que se establecen directamente con los clientes a través de la publicidad convencional, del marketing directo, de la promoción de ventas o la venta personal. Por tanto, en el organigrama de las grandes organizaciones -en las pequeñas una sola persona ejerce todas las funciones- suele haber un jefe de prensa, o director de relaciones con los medios, que es el responsable, específicamente, de elaborar las notas de prensa, de convocar a los medios, de responder a sus demandas, de gestionar entrevistas, de corregir informaciones, de hacer el seguimiento de lo que se ha publicado. El jefe de prensa, en estos casos, reporta al director de comunicación: su papel es más táctico que estratégico. Si se quiere, es el equivalente al camarero que sirve la comida. El director de comunicación es más bien el chef, que define las estrategias y dirige su concreción táctica en conjunto.

Error 3: Creer que los medios tienen tiempo: Al abrir el correo electrónico, un redactor cualquiera -no digamos los de los grandes medios- puede tener en su bandeja de entrada varias decenas de mensajes. Cada día cientos de miles de organizaciones tratan de colocar sus historias en los medios de comunicación para influir en la percepción de la gente. Los periodistas, aún más hoy y cada vez más, son canalizadores de la información que reciben de parte de gobiernos, empresas e instituciones. Colocar una información en un periódico digital de medio pelo, o en una web perdida en el océano de Internet es fácil, pero lograr que la gente se entere a través de los medios de masas es muy difícil. Con un poco de suerte, la última nota de prensa que se haya enviado estará «haciendo cola» para ser primero evaluada por el periodista y después, quizá, publicada. Pero también es muy probable que haya acabado en la papelera. La nota de prensa es la redacción de una información tal como nos gustaría verla publicada en un medio. Se pone el titular más favorable a los intereses de los periodistas y se destaca los datos más convenientes. La nota es remitida a nuestro listado de redactores por correo electrónico. Los medios la reciben, y si la información es interesante, cosa que ocurre rara vez, la editan, generalmente la cortan notablemente y le quitan parte del autobombo, y la publican.

Error 4: Pensar en lo importante y no en lo interesante: Un periodista prefiere una información interesante a una importante. Siempre ha sido así, pero hoy lo es más aún, cuando la información está en todos sitios, gratis en tantos casos, y su precio se abarata. Saber lo que pasa ya no es caro. Puedes pasarte la vida sin gastar un euro,en información y estar perfectamente informado. Hace unas décadas los periodistas podían hacerse ricos y famosos haciendo información seria y ponderada, periodismo objetivo y neutral. Hoy lamentablemente, el periodismo rentable es el periodismo de lo interesante: las secciones «lo más visto» o «lo más leído» en los medios digitales constatan que la gente para en las informaciones más curiosas, no siempre en las más relevantes. Nos guste o no, lo cierto es que hay cada día miles de informaciones importantes que no se publican porque son etéreas, no sorprenden o resultan aburridas. Y al contrario: informaciones superficiales e irrelevantes captan la atención de los medios y del público porque son simplemente interesantes. Es interesante lo particular frente a lo general. Por ejemplo, un solo caso particular puede sintetizar un asunto más abstracto y general. Es interesante lo que se cuantifica. Las cifras, grandes o pequeñas, son muy atractivas para los periodistas. Es interesante todo aquello que se somete a la lógica narrativa más ancestral: los héroes y los villanos, las víctimas y los verdugos, los bufones y los gladiadores, los jueces y los testigos, los bandidos y los policías. Es interesante todo lo que tiene imágenes atractivas: bonitas o feas, pero distintas, curiosas, originales, sorprendentes. Es interesante todo lo que es ritual.

Error 5: Enviar una nota de prensa a las siete de la tarde: El tiempo es oro para el periodista. Tanto es así que no perdonará un retraso a la hora de recibir una nota de prensa, una respuesta tardía a una llamada o una convocatoria fuera de hora. El periodista debe procurar llegar siempre a tiempo: no se debe adelantar ni retrasar, porque en ninguno de los dos casos se le tendrá en cuenta, a no ser que el asunto sea tan importante como para interrumpir un informativo, levantar la página, sacar una nueva edición de un periódico o colarse en un programa cualquiera de radio. El periodista debe tener en cuenta los horarios de cierre de cada medio, que están relacionados con su periodicidad. Por último, el periodista no debe molestar en las horas de cierre si no es estrictamente necesario.

Error 6: Tratar de ganarse a los periodistas por el estómago: Como cualquiera, un o una periodista no rechaza un exquisito cóctel o una sabrosa comida. Pero no podemos comprar voluntades con comidas. Quien crea que puede hacerlo, sencillamente se equivoca.

Error 7: Atiborrar de regalos: Los periodistas, en general, no se dejan comprar. Ni siquiera con regalos «en especie».

Error 8: Convocar quince días antes: El trabajo periodístico no permite demasiada planificación. Los redactores saben lo que harán hoy y mañana, pero muy probablemente ignoran lo que estarán haciendo dentro de tres días. Se deben a la actualidad, y la actualidad sólo se conoce en el momento. Por eso bastará con que usted convoque a los medios de comunicación con un par de días o tres de antelación. Con más tiempo, los periodistas olvidarán la convocatoria. Convocando a los medios de comunicación unos pocos días antes, usted tendrá además un mayor control de una variable que, por definición, nunca se puede controlar del todo: la competencia no declarada, pacífica, soterrada, pero descamada entre las organizaciones por aparecer en los medios de comunicación.

Error 9: Hacer ruedas de prensa de dos horas: Cualquier cosa que usted quiera contar a los periodistas, por importante que sea, debería ser capaz de sintetizarla al máximo, de resumirla en unas breves líneas o contarla en apenas treinta segundos. El tiempo suficiente para que pueda emitir su mensaje y este no sea editado o sacado de contexto. La estructura típica de una rueda de prensa es muy simple. En la mesa, un moderador (pongamos que el director de comunicación de la compañía) y el portavoz (por ejemplo, el director general o el presidente). Quizá también un portavoz técnico que pueda aclarar los detalles específicos de lo que se quiere contar. Los más expertos comparecen ante los periodistas solos y de pie (recuerde la imagen de los portavoces de los gobiernos). Esta imagen de soledad simboliza el liderazgo de quien comparece. Sin embargo, los asesores permanecen al acecho por si fuera necesario aportar al portavoz información adicional. En el ámbito empresarial, lo más frecuente es que se desee transmitir la imagen del trabajo en equipo y que en las mesas de los comparecientes haya más de una persona. Se debe permitir que los periodistas vayan llegando al lugar de encuentro. Alguien en la entrada debería registrar su presencia y ofrecerle el dossier o la nota con los datos básicos de lo que se va a tratar. Se debe dar algo de tiempo para que los operadores de cámara instalen sus equipos. No aguarde a que lleguen todos los que confirmaron su presencia. De hecho, a muchas ruedas de prensa no asiste más que la mitad (o incluso menos) de cuantos confirman. No haga esperar demasiado a los puntuales. El moderador dará la bienvenida a los presentes y dará la palabra al portavoz. Él o ella hará un breve discurso sobre el objeto de la convocatoria. No más de cinco o diez minutos. Cíñase a un solo mensaje, ajuste su intervención al máximo y, si resulta adecuado al asunto tratado, apoye su intervención con imágenes. Acuérdese de que las televisiones también acuden a estos actos. El moderador irá luego dando la palabra a cuantos quieran preguntar. Lo ideal es que usted conceda libertad absoluta para preguntar cualquier cosa, y que responda a cada pregunta. El portavoz expone sus argumentos. Con sencillez. Con brevedad. Centrándose en lo esencial.

Error 10: Improvisar: Es muy imprudente no preparar una intervención ante los medios de comunicación. Es imprescindible anticipar las preguntas de la prensa y preparar las respuestas con un lenguaje claro, directo y breve. Cualquier portavoz habitual sabe que se puede anticipar qué es lo que la prensa va a preguntar. Con respecto a cualquier asunto, los interesados acertarán en un 90 por 100 en cuanto a las preguntas previsibles. Haga el esfuerzo de ponerlas por escrito y de encontrar buenas respuestas tanto para las preguntas fáciles como para las difíciles. Llamaremos a este documento de preguntas y respuesta «argumentario». Incluiremos en él de forma literal los mensajes clave que la organización quiere emitir y las preguntas previsibles y las respuestas correspondientes.

Error 11: Corregir a un redactor llamando a su jefe: Aunque se necesitan mutuamente y trabajan de forma simbiótica, las organizaciones y los periodistas guardan con celo sus respectivos territorios. Estos últimos no toleran las intromisiones indebidas en su labor. Por eso, no es buena idea sugerir a un periodista que no publique una información, o tratar de forzarle a que lo haga o a que la cambie. Pero tampoco es bueno pensar que los periodistas son incorregibles. Si se hace pública una información claramente falsa, la justicia está para ayudarle. Como usted sabe, sin embargo, los procesos judiciales son largos y a veces costosos, y generan heridas entre las partes difíciles de curar. Es preferible, en general, pedir rectificación al propio redactor. Si la corrección es oportuna, es decir, realmente importante, el periodista no mostrará ninguna resistencia a publicarla de nuevo en el medio. De hecho, los libros de estilo de los medios de comunicación contienen casi siempre un apartado en el que el medio se responsabiliza de rectificar si hay incorrecciones. Suelen ocupar menor espacio pero ahí queda la corrección. En cualquier caso, antes de solicitar una rectificación al periodista deberá considerar la oportunidad de hacerlo y sus posibles consecuencias. Cuando se publican incorrecciones o falsedades, el enfado de los afectados suele ser tal que se tiende a elevar la queja a instancias superiores a las del redactor o redactora culpable. Es conveniente tratar de resolver el problema con el propio redactor. A fin de cuentas, es previsible que el redactor jefe o el editor cierre filas con su subordinado. Tome los errores como lo que son en general: deslices semánticos, erratas fruto de la rapidez con que trabajan los informadores, o simples despistes.

Error 12: Hacer un seguimiento de las notas de prensa: Es habitual que los gabinetes de prensa, tras enviar una nota, llamen por teléfono al destinatario para confirmar su recepción y para presionar para que se publique. A los redactores no les gusta. Consideran que estas acciones son una presión adicional en su trabajo que no pueden aceptar. Por eso es aconsejable sustituir el esfuerzo de llamar tras el envío de las notas de prensa por un diseño permanentemente actualizado de los listados de medios. Si el nombre, el número de teléfono y la dirección de correo electrónico del redactor están bien recogidos en el listado, el informador habrá recibido puntualmente la nota. Y si la información es interesante, se considerará.

Error 13: Sucumbir a las preguntas tras una declaración: En la declaración el portavoz controla perfectamente el mensaje, porque el mensaje queda claramente delimitado por el discurso en sí. Las declaraciones, los equivalentes orales de los comunicados de prensa, se guardan para las ocasiones solemnes, para situaciones de crisis en las que no podemos responder a preguntas cuya respuesta aún no está clara o simplemente para situaciones en las que preferimos dar un mensaje rápido, más o menos informal, ofreciendo a las televisiones y las radios una imagen y una voz. Sin embargo, no es tan fácil. No exageramos si decimos que tan sólo una decena de los cientos de portavoces que hemos entrenado fue capaz de mantener silencio tras su declaración. Presionados por las preguntas que los periodistas, en el papel de periodistas molestos, les hacían tras sus palabras, sucumbían uno a uno. Pensaban que no responder era mala educación. No. No responder no es mala educación. Es sólo saber administrar las palabras y los silencios. Una vez más, los informadores lo saben, por mucho que insistan en que usted responda a sus preguntas. Una declaración es sólo una breve descripción de los hechos que no está sujeta a las preguntas de los periodistas. La declaración tiene un principio y un final, y aunque los medios de comunicación son conscientes de que no deberían someter al portavoz a sus preguntas, la práctica diaria les ha enseñado que algunos portavoces, ante su falta de preparación, pueden sucumbir a las preguntas con facilidad. Puesto que se trata de una explicación de la posición oficial del portavoz o de la organización que representa, debe tenerse especial cuidado en que la declaración sea muy breve y muy clara.

Error 14: Minusvalorar el papel de las agencias de noticias: Aproximadamente la mitad de la información que usted recibe proviene de las agencias de noticias. El porcentaje varía en función del medio y de la sección, pero las agencias son muy influyentes en la definición de lo que es relevante y lo que no. Lo son incluso en estos tiempos de «periodismo ciudadano» en que se nos cuenta que, gracias a la combinación de la comunicación móvil y de Internet, cualquiera puede convertirse en un reportero que toma unas imágenes con su teléfono y luego las publica en la web. Aun en este tiempo, las agencias siguen siendo para el periodismo de hoy el referente de lo que es o no noticia. Una agencia de noticias es una empresa que durante las veinticuatro horas del día proporciona información a sus clientes. Contrata sus servicios cualquier medio de comunicación mínimamente grande y alguna organización que necesita estar al tanto de lo que pasa sin esperar siquiera al siguiente boletín informativo de radio. Por ejemplo, son clientes típicos de las agencias de noticias los gobiernos, los parlamentos o las instituciones financieras relevantes, además de los grandes medios de comunicación.

Error 15: Olvidarse de los medios locales: Los siguientes son tres buenos argumentos para que reconsidere el papel que los medios locales tienen en el mantenimiento o refuerzo de la reputación de su organización: En primer lugar, muchas veces la opinión pública nacional se configura por elevación, es decir, comenzando por los ámbitos más cercanos a la organización afectada y ampliándose luego, a modo de círculos concéntricos, hacia ámbitos mayores. Segundo, es muy probable que, si lo piensa con frialdad, el director de comunicación de una organización esté más interesado -o acaso exclusivamente interesado- en fomentar unas relaciones cordiales con los medios locales o regionales, olvidándose de los nacionales. A nadie le amarga una buena entrevista en el principal diario nacional, de acuerdo, pero seguro que cualquier directivo la cambiaría por una buena cobertura de las actividades de la organización en el terreno en el que ésta se mueve. A fin de cuentas, la mayor parte de las organizaciones sociales, de las empresas, de los líderes, son conocidos sólo en un ámbito más bien reducido. Y, aires de grandeza aparte, con eso les basta. Pero es que, además, en tercer lugar, los medios locales son habitualmente más abiertos y menos agresivos que los grandes medios nacionales.

Error 16: Ignorar al fotógrafo y al operador de cámara: Durante los años que los redactores trabajaban en un periódico, estos cubrían diariamente alguna rueda de prensa, entrevistaban a algún personaje relevante, realizaban algún reportaje o informaban de algún acto que tuviera lugar ese día. Y los acompañaba siempre algún fotógrafo. En cualquier lugar y a cualquier hora. Llegaba, disparaba y se iba. Luego, durante la tarde, seleccionaba lo que después iba a ser la parte más representativa del diario, junto con los grandes titulares. A veces, por cuestiones de espacio, el reportaje no se publicaba con el texto que el redactor había escrito, pero sí salía la foto que, con el añadido de un breve pie, se convertía en una «fotonoticia». No hacía falta más. Las palabras no eran necesarias. Hay que tratar a los fotógrafos y operadores de cámara como lo que son: profesionales con una capacidad sorprendente para condensar el significado de los sucesos en las imágenes. Imágenes con mayor poder, incluso, que las mismas palabras.

Error 17: Decir «sí» a los medios sin saber para qué: Con nuestro «sí» cometimos un error muy frecuente. Dices que sí sin haberte preguntado qué ganas yendo. Lo mejor que puede preguntar un portavoz a su director de comunicación cuando se le plantea la posibilidad de conceder una entrevista u ofrecer una rueda de prensa, o abrir un blog en la web, o crear una cuenta en una red social es: «¿Para qué? ¿Qué ganamos con ello? ¿Tenemos algo que decir interesante? ¿Tenemos claro el titular? ¿Estamos seguros de que los riesgos son menores que las oportunidades?». Si no hay nada que ganar, nada nuevo que decir, nada que mejorar, mejor nos quedamos trabajando en el despacho.

Error 18: No administrar bien las exclusivas: La prensa admite las exclusivas, pero no las exclusiones. En resumen, la recomendación fundamental que podría hacerse con respecto a las exclusivas sería doble. Primero, no abusar de ellas. Segundo, sopesar bien, a través de una conversación previa con el medio escogido, el grado de interés que la información tiene, para garantizar, nunca como una condición pero sí como un intercambio implícito, que el medio le dedica el espacio que merece. Si las exclusivas son aceptables, las exclusiones no lo son. Cuando convocamos una rueda de prensa, debemos invitar a todos. Cuando remitimos una nota, el listado debe incluir a todos los medios. Cuando nos piden entrevistas, debemos tratar de satisfacer a cuantos las soliciten. Excluyendo a algunos, por los motivos que fuera, estamos con toda probabilidad generando enemistades o desconfianzas, y tener enemigos, por supuesto, no es bueno.